Phân loại một số rủi ro trong kinh doanh

“Trên đời chỉ có duy nhất một thứ đáng sợ, đó chính là bản thân nỗi sợ hãi”
(F. Roosevelt)


Khi bắt đầu 1 dự án, một trong những việc đầu tiên là phải xác định và đánh giá rủi ro, dựa theo bảng phân loại rủi ro được liệt kê dưới đây
Sự cảnh giác luôn là công cụ hữu hiệu để lường trước các tình huống rủi ro.

Rủi ro về xã hội, chính trị:

Các tình huống khủng hoảng:
- Khủng hoảng kinh tế, lạm phát
- Bạo động, khủng bố, chiến tranh

Sự xuất hiện hay chỉnh sửa các văn bản pháp luật:
- Xuất hiện các loại thuế mới
- Thay đổi các bộ tiêu chuẩn (DĐVN chẳng hạn) hay các quy tắc kĩ thuật
- Thay đổi các quy tắc về phân bổ viện trợ, chính sách hỗ trợ của nhà nước

Rủi ro về thị trường:

Rủi ro cạnh tranh:
- Xuất hiện các bằng sáng chế, thương hiệu, mẫu mã được bảo vệ.
- Xuất hiện một sản phẩm mới cạnh tranh trên thị trường

Rủi ro marketing:
- Ngộ nhận về nhu cầu thị trường
- Đánh giá quá mức về quy mô của thị trường
- Định giá quá cao sản phẩm

Rủi ro về nhà cung cấp:
- Thất bại thỏa thuận với một nhà cung cấp chính
- Giá nguyên liệu tăng cao

Rủi ro về tài chính:
- Biến động lãi suất
- Biến động tỷ giá
- Tín dụng

Rủi ro về môi trường:
- Hoạt động của các nhà bảo vệ môi trường
- Khó khăn trong việc tới cơ sở (tắc đường, thi công…)
- Thời tiết xấu (ngành hàng không)

Rủi ro khách hàng:

Hủy hợp đồng:
- Vì lý do bất khả kháng
- Vì lý do vi phạm điều khoản (thời hạn,…)

Một số rủi ro trong quản lý dự án:

Mục tiêu phi thực tế:
- Thời hạn không đủ
- Ngân sách không đủ
- Kết quả quá tham vọng
- Nhiều công nghệ không thể có được

Sai lầm trong đánh giá:
- Đánh giá quá thấp độ phức tạp của dự án
- Không đánh giá đầy đủ con người, tài nguyên, kĩ thuật để tiến hành

Lựa chọn sai lầm phương pháp:
- Chọn 1 kiểu thiết kế, một kĩ thuật hay 1 quy trình không hiệu quả

Chỉ đạo dự án không hiệu quả:
- Kém cỏi trong việc quản lý chất lượng, thông tin tiến trình dự án
- Có những quyết định sai lầm

Trên đây là những rủi ro thường gặp khi làm kinh doanh. Từng loại rủi ro trên đây cần được xác định một cách cẩn thận, chi tiết, dựa trên những kinh nghiệm để có thể đưa ra giải pháp xử lý hiệu quả. Để đánh giá tốt một rủi ro, cần phải lưu ý 2 đặc điểm chính của nó là: Hậu quả mang lại và xác suất rủi ro xảy ra. Có những rủi ro có xác suất cực thấp, nhưng hậu quả lại vô cùng to lớn (vụ 11/9 chẳng hạn), ngược lại có những rủi ro có xác suất cao, nhưng hậu quả thì không nghiêm trọng (trễ thời hạn trong một số trường hợp…)


Có 4 cách chính để quản lý rủi ro :

Từ chối rủi ro: Khi rủi ro là quá lớn, chi phí giải quyết rủi ro là quá cao, thì tốt nhất là không tiến hành những dự án mà sẽ gặp những rủi ro đó

Chuyển giao rủi ro (chia sẻ rủi ro): hợp đồng với các cơ quan bảo hiểm để khi rủi ro xảy ra, họ sẽ là người gánh chịu. Hoặc chia sẻ rủi ro với khách hàng, các đối tác.

Chấp nhận rủi ro: Khi hậu quả xảy ra không nghiệm trọng hoặc trong tầm kiểm soát của công ty, công ty có thể dự trù sẵn một khoản kinh phí để giải quyết hậu quả và vẫn tiến hành dự án đó.

Giảm thiểu rủi ro: Áp dụng các bộ tiêu chuẩn, các giải pháp để giảm thiểu rủi ro (ví dụ áp dụng ISO 9001 cho quản lý chất lượng, thực hiện sao lưu hồ sơ tài liệu để tránh nguy cơ bị mất trong trường hợp hỏa hoạn…)

Khi đề ra giải pháp cần chú ý đến yếu tố “chi phí / lợi ích”, vì nói cho cùng không thể tồn tại một dự án mà hoàn toàn không có tí rủi ro nào.

Benchmarking : trông người mà ngẫm đến ta

Benchmarking có thể mang đến cho bạn vài ý nghĩ hơi tiêu cực, vì nó làm nhiều người liên tưởng đến sự trái ngược với điều răn dạy cơ bản thời còn cắp sách tới trường : "Cấm không được copy bài của bạn bên cạnh". Thật ra, benchmarking có ý nghĩa khác đi một tí, vì nó chỉ hướng dẫn ta cách copy bài của những học sinh giỏi !!

Khái niệm
Benchmarking là một từ ghép được tạo thành bởi hai từ đơn :
"Bench" : có nghĩa là bàn thí nghiệm
"Marking" : có nghĩa là ghi chú lại

Khái niêm về benchmarking thường được hiểu thông qua lối diễn đạt "ghi lại những thực hành tốt nhất". Benchmarking là một công cụ mạnh mẽ giúp các doanh nghiệp cải thiện mình trong mọi lĩnh vực. Đó là một kĩ thuật marketing bao gồm việc tìm kiếm trên khắp thế giới những nơi mà người ta đang thực hiện một quy trình, một công việc theo cách hiệu quả nhất, học hỏi họ và sau đó tìm cách áp dụng những quy trình đó vào chính doanh nghiệp của mình.

Lịch sử :
Hai chân lý cổ đại sẽ giúp hiểu rõ hơn benchmarking và vai trò của nó. 500 năm trước công nguyên, Tôn Tử, bậc thầy quân sự của Trung Hoa đã nói : « biết mình biết người, trăm trận trăm thắng ». Chân lý khác đến từ một từ tiếng Nhật ‘dantotsu’ có nghĩa là « phương pháp trở thành người giỏi nhất của những người giỏi nhất ».

Dựa vào hai tư tưởng trên, benchmarking được xây dựng với mục đích không chỉ xem xét và thấu hiểu cấu trúc bên trong của doanh nghiệp mà đặc biệt còn để liên tục đánh giá thế giới bên ngoài và so sánh mình với họ.



Những lợi ích của Benchmarking
- Hiểu và thỏa mãn được khách hàng, nhanh chóng nhận biết và đáp ứng các nhu cầu thực tại của thị trường
- Cải thiện hiệu suất bằng cách thiết lập các mục tiêu hiệu quả và đáng tin cậy (tránh đường lối lãnh đạo theo kiểu suy diễn từ kinh nghiệm hoặc những xu hướng trong quá khứ)
- Trở nên hoặc vẫn giữ được tính cạnh tranh : luôn thấu hiểu các đối thủ và biểu hiện của họ (Chất lượng, chi phí, thời gian…)
- Khám phá những phương pháp tốt nhất và thực tiễn đã chứng minh thành công ở nơi khác
- Xác định những điểm mạnh của họ (và phát triển chúng hơn nữa) cũng như những điểm yếu để biến đổi chúng thành cơ hội của mình.
- Tạo điều kiện cho những thay đổi trong quản lý.

Việc thực hiện bất kì một phương pháp benchmarking nào cũng sẽ mang lại kết quả tổng hợp của những lợi ích này.

Các phân tích về nội bộ thông tin cho nhà quản trị tình hình hiện nay của công ty, trên cơ sở những kiến thức rõ ràng hoặc hữu hình : các thủ tục, máy móc thiết bị và năng lực của chúng, tình hình tài chính, tổ chức, cổ phiếu, các kiến thức vô hình mà doanh nghiệp có được, kĩ năng, nguồn nhân lực và các mối quan hệ khách hàng …

Tầm nhìn hướng ra bên ngoài cung cấp cho ta các loại thông tin khác : công nghệ mới nhất, quy định, các vấn đề của thị trường (sản phẩm và quy trình, xu hướng khách hàng, cạnh tranh, các sự kiện sáp nhập…) và một cái nhìn xa hơn về tương lai : dự đoán công nghệ và thị trường, các xu hướng sắp tới của hoàn cảnh xã hội, chính trị…

Một số phương pháp benchmarking hay được đề cập:
Benchmarking nội bộ : phương pháp này liên quan đến việc so sánh hoạt động của bạn với các hoạt động tương tự bên những bộ phận khác trong chính tổ chức của bạn. Ưu điểm đặc trưng của phương pháp này là khả năng dễ dàng chia sẻ những thông tin nội bộ của công ty, bao gồm nhiều thông tin bí mật đối với bên ngoài. Bù lại, loại benchmarking này thường không mang lại những kết quả thực sự đổi mới vì các hoạt động của công ty thường được đặt trong cùng bối cảnh văn hóa doanh nghiệp với những kế hoạch và mục tiêu chung. Ngày nay, quá trình M&As nở rộ ở tất cả các ngành nghề, thì benchmarking nội bộ là một việc làm quan trọng tiến hành sau khi sáp nhập.

Benchmarking cạnh tranh : cách này dùng để so sánh bạn với những đối thủ nổi trội nhất trên thị trường, cũng là phương pháp thường mang đến những cải tiến thực sự thú vị. Ưu điểm của loại so sánh chuẩn này là có thể bắt đầu thực hiện từ việc so sánh các thành quả cuối cùng của 2 bên (ví dụ như sản phẩm cùng loại trên thị trường, website, thương hiệu…). Nhược điểm của phương pháp là sự hạn chế trong tìm kiếm thông tin, nhất là thông tin mật. Tuy nhiên, sự bùng nổ của Internet trong thời đại nay đã mang đến một bước tiến mới trong phương pháp này.

Benchmarking chức năng : bao gồm những cách thức so sánh các quy trình tương tự nhau, ở những công ty thuộc lĩnh vực khác không phải đối thủ cạnh tranh của mình. Vì không phải đối thủ cạnh tranh trực tiếp, người ta sẽ dễ dàng trao đổi thông tin hơn (kể cả những thông tin mật) giúp tìm ra những kỹ thuật sáng tạo. Tuy nhiên, nó cũng gặp khó khăn đối với những quy trình tổng quát.

Generic benchmarking : Đó là phương pháp so sánh các thực hành, phương pháp làm việc của mình với những tổ chức trong một lĩnh vực hoàn toàn khác. Những lợi thế thì rất nhiều : không có sự căng thẳng trong quan hệ đối tác, một nguồn ý tưởng sáng tạo, có thể duy trì các mối quan hệ lâu dài dựa trên nhu cầu và thông tin thường trực lẫn nhau. Một vài khó khăn đó là vì các công ty thuộc những lĩnh vực hoàn toàn khác nhau, việc áp dụng và thích ứng những quy trình học hỏi được vào nội bộ công ty sẽ trở nên khó khăn hơn nhiều.

Trong thực tế, phương pháp tiếp cận chức năng và generic là dễ triển khai nhất vì không cần phải tính toán đến yếu tố cạnh tranh. Ngoài ra, chúng cũng hứa hẹn sẽ mang lại thật nhiều kết quả phong phú và tiềm năng để khai thác.

Tóm lại, so sánh chuẩn, vì nó là nguồn gốc của sự tiến bộ, đã trở thành một phần của bất kì phương pháp tiếp cận nào về quản lý chất lượng. Ngày nay, nó trở thành một công cụ để trả lời cho câu hỏi ‘khi nào một doanh nghiệp trở thành người giỏi nhất’ và ‘làm thế nào để đạt được điều đó’. Một sự hiểu biết thấu đáo, rằng « trở thành người giỏi nhất » luôn là một mục tiêu có tính động, và benchmarking là quá trình liên tục mà cuối cùng phải được trở thành một phần văn hóa làm việc của công ty.

www.manager-go.com

Áp dụng sơ đồ Ishikawa để phân tích nguyên nhân – kết quả : một ví dụ thực tiễn

Phương pháp Ishikawa, hay biểu đồ Ishikawa, biểu đồ xương cá (fishbone diagram), biểu đồ nguyên nhân - kết quả (cause-and-effect diagram), là một phương pháp hay sử dụng trong doanh nghiệp nhằm nhận diện vấn đề và đưa ra giải pháp trong quản lý, lãnh đạo. Phương pháp này được đề xuất bởi một người Nhật là ông Kaoru Ishikawa vào những năm 1960. Ông là người tiên phong về quy trình quản trị chất lượng ở nhà máy đóng tàu của Kawasaki và được xem là một trong những người có công với quản trị hiện đại. Các bạn có thể tìm hiểu thêm về công dụng cũng như phương pháp xây dựng biểu đồ Ishikawwa tại đây. Trong bài viết sau đây, tôi muốn giới thiệu một trường hợp ứng dụng phương pháp này để phân tích nguyên nhân – hệ quả một sự việc. Bối cảnh của ví dụ là một vấn đề trong bệnh viện :

« Sau một đơn khiếu nại của bệnh nhân, giám đốc của một bệnh viện có quy mô 400 giường muốn phân tích tại sao bệnh nhân của mình sau khi nhập viện thường được chuyển đến phòng X quang và phòng phẫu thuật chậm trễ hơn so với dự kiến. Ngài giám đốc đã giao phó nhiệm vụ này cho trưởng phòng quản lý chất lượng của bệnh viện, người sẽ tiến hành một cuộc họp gồm nhiều khoa phòng tham gia để tìm ra nguyên nhân và giải pháp, bằng cách sử dụng phương pháp Ishikawa. »

Cuộc họp đã được tiến hành với sự tham gia của nhiều thành viên đến từ các khoa phòng có liên quan :
- Trưởng khoa X quang
- Trưởng khoa Ngoại
- Trưởng bộ phận tiếp tân
- Nhân viên băng ca chuyển bệnh

Mục tiêu chính của cuộc họp này là sử dụng phương pháp Ishikawa để :
- Tìm hiểu quy trình hiện hành (chuyển bệnh nhân từ một bộ phận sang bộ phận khác)
- Xác định được vấn đề, nguyên nhân và hậu quả của nó thông qua các cuộc khảo sát, điều tra trước đó nhân viên của các bộ phận liên quan.
- Đề xuất giải pháp để cải thiện và phương án thực hiện giải pháp đó.

Sơ đồ sau đây sẽ mô tả các bước phân tích của phương pháp Ishikawa (bấm vào hình để phóng to hết cỡ)

1. Xây dựng sơ đồ Ishikawa với hậu quả đã được xác định rõ : "Bệnh nhân được chuyển đến phòng mổ và phòng X quang khá chậm trễ". Xác định những phạm vi mà các nguyên nhân có thể tìm thấy trong đó (ưu tiên phạm vi 5M mà phương pháp đề nghị : Con người (Man) – Phương tiện (Material) – Phương pháp (Method) – Cơ sở (Milieu) – Vấn đề (Matter), trong đó Vấn đề là các nguyên nhân gần nhất gây ra hậu quả)

2. Xác định toàn bộ nguyên nhân, phân loại chúng theo phương pháp 5M

3. Xác định mối tương quan giữa các nguyên nhân (ví dụ như không có lịch trình hiển thị trong khu vực bàn giao bệnh nhân => thông tin giữa các khoa phòng không được chuyển giao => bệnh nhân không được chuẩn bị thuốc men trước khi mổ trong thời gian cần thiết)


4. Xác định nguyên nhân thứ cấp (những nguyên nhân được kéo theo từ một nguyên nhân trước đó) (ví dụ như không có thông tin từ phòng mổ => khâu chuẩn bị thuốc trước khi mổ không thực hiện kịp trong thời gian yêu cầu) và chỉ giữ nguyên nhân chủ yếu (Ví dụ : không có bộ phận chuyển bệnh chuyên trách)
5. Đánh dấu tất cả các nguyên nhân chính

6. Tìm ra giải pháp khắc phục các nguyên nhân chính đó.

gmsih.fr

Kế hoạch liên tục kinh doanh (Business Continuity Plan) là gì ?

Kế hoạch liên tục kinh doanh (Business Continuity Plan) là một bản kế hoạch hậu cần thực tiễn được xây dựng, triển khai nhằm giúp các doanh nghiệp có thể phục hồi hoạt động sau khi bị gián đoạn một phần hoặc toàn bộ hoạt động sau khi một tai họa bất ngờ ập đến.

Vì sao cần phải có một bản kế hoạch liên tục kinh doanh BCP ?

Vì trong môi trường kinh doanh hiện nay, các doanh nghiệp phải thường trực đối mặt với rất nhiều rủi ro xảy đến do thiên tai, sự cố mà thiên nhiên hay con người gây ra, từ những sự cố mất điện, hỏng máy nhỏ nhặt đến các tai biến lớn hơn như hỏa hoạn và tới những thảm họa động đất hoặc khủng bố kinh hoàng kiểu vụ 11/09, tất cả biến cố mọi cấp độ như vậy đều khiến cho doanh nghiệp phải chịu nhiều thiệt hại về kinh tế, hình ảnh, uy tín cũng như nguy cơ mắc vào các tranh chấp kiện tụng pháp luật, từ đó ảnh hưởng đến sự sống còn của doanh nghiệp. Theo một nghiên cứu của Contingency Planning Research, khi được hỏi "Công ty của quý vị sẽ có nguy cơ sụp đổ nếu phải ngừng làm việc trong bao lâu ?", 70% công ty đã trả lời là "trong 72h" và có 4% nói rằng công ty họ sẽ biến mất nếu không thể phục hồi các hoạt động ngay trong giờ đầu tiên. Cũng trong khảo sát đó, 15% doanh nghiệp cho biết mỗi giờ không hoạt động họ sẽ thiệt hại khoảng 50.000 – 100.000 USD và 4% nói rằng con số này có thể lên đến trên 5.000.000 USD.

Bài học từ vụ khủng bố ngày 11/09 cho thấy, đối với những thảm họa mà tác động của nó vô cùng kinh hoàng trong khi xác suất xảy ra là vô cùng nhỏ bé, việc hoạch định sẵn một kế hoạch ứng phó vẫn là hữu ích. Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp vẫn có thể tồn tại sau thảm họa trên dù phải chịu tác động cực lớn từ nó.

Với những lí do như vậy, việc xây dựng một kế hoạch liên tục kinh doanh (Business continuity plan) là nhu cầu then chốt trong hoạt động của các doanh nghiệp. Nếu được xây dựng hiệu quả, bản kế hoạch này sẽ giúp các công ty có thể :
- Hạn chế được tối đa các hậu quả mà tai họa mang đến cho công ty cũng như cho khách hàng.
- Khả năng trở lại hoạt động trong thời gian sớm nhất có thể
- Trấn an và đáp ứng được yêu cầu về thông tin của khách hàng cũng như các đối tác.

Trong quá trình xây dựng một bản kế hoạch BCP, một trong những bước quan trọng nhất đó chính là giai đoạn "phân tích và đánh giá rủi ro". Trong giai đoạn này, từ việc đánh giá, xem xét tất cả tài sản quan trọng và các quy trình then chốt của doanh nghiệp mình, nhà quản trị phải xác định được những nguy cơ, tai họa có thể xảy đến với doanh nghiệp cũng như mức độ hậu quả mà nó mang đến. Sau đó, họ có thể hoạch định trước một số kịch bản thảm họa chính sẽ xảy ra và có kế hoạch ứng phó. Phải lưu ý một điều rằng, khi đề ra các giải pháp ứng phó như vậy phải tính đến vấn đề chi phí để thực hiện chúng, như vậy mới xác định được rõ quy mô của kế hoạch phù hợp với nhu cầu cũng như nguồn lực của công ty. Kế hoạch sau khi được xây dựng hoàn chỉnh thì phải được phổ biến, tuyên truyền cho toàn thể nhân viên để nâng cao nhận thức cảnh giác, và quan trọng là cần thường xuyên thực hiện việc bảo trì, tiến hành diễn tập, test kiểm tra khả năng hoạt động của những giải pháp dự phòng đó. Cuối cùng là đánh giá, kiểm soát định kì nhằm phát hiện thêm những rủi ro mới để chỉnh sửa, cập nhật bản kế hoạch BCP của doanh nghiệp mình.

Hình : Vòng tròn xây dựng và triển khai kế hoạch BCP

Một số nội dung quan trọng trong một bản kế hoạch BCP (nó bao gồm những bản kế hoạch chi tiết)

+ Kế hoạch ngăn ngừa tai họa : nội dung bao gồm những việc làm, giải pháp cần thiết để giúp doanh nghiệp hạn chế tối đa khả năng xảy ra cũng như tác động mà tai nạn hay thảm họa mang đến.
Ví dụ : Ban hành các nội quy cấm mang chất cháy nổ vào nhà xưởng, thường xuyên kiểm tra các công cụ chữa cháy, hợp đồng thuê sẵn các site dự phòng cho doanh nghiệp, các kế hoạch và giải pháp lưu trữ back-up dữ liệu một cách an toàn (RAID, Mirror, Redundance…)

+ Kế hoạch ứng phó khi diễn ra thảm họa : bao gồm các công việc cần làm ngay khi thảm họa diễn ra.
Ví dụ
- Triệu tập Hội đồng ứng phó thảm họa (hội đồng này cần được xây dựng bao gồm những nhân vật quan trọng của công ty như Tổng giám đốc, Giám đốc kĩ thuật, giám đốc tin học, Trưởng phòng nhân sự, trưởng ban truyền thông …)
- Đánh giá mức độ của thảm họa, từ đó quyết định triển khai hay không các kế hoạch ứng phó
- Kế hoạch thông báo kịp thời với khách hàng, các đối tác, chính quyền, báo chí…
Trong giai đoạn này, những công việc cần được làm khẩn cấp, nếu được thực hiện tốt, hậu quả của tai họa có thể được giảm bớt.

Kế hoạch hoạt động tạm thời : là bản kế hoạch mô tả việc phục hồi hoạt động của các quy trình thiết yếu doanh nghiệp trong thời gian sớm nhất, mặc dù nhiều thiệt hại vẫn còn chưa được khắc phục. Để xây dựng kế hoạch này, cần thực hiện một bản mô tả những điều kiện tối thiểu mà các bộ phận thiết yếu có thể làm việc được. Trong bản mô tả này có một số thông tin sau :
- Số nhân viên, thiết bị tối thiểu của bộ phận để có thể hoạt động. Ví dụ : Phòng nhân sự bình thường hoạt động với 5 nhân viên, nhưng trong điều kiện tối thiểu thì có thể làm việc với 3 nhân viên.
- Thời gian ngưng hoạt động tối đa của bộ phận : nếu quá thời gian này mà bộ phận đó không được phục hồi thì sẽ phải chịu một thiệt hại nặng khó chấp nhận. Ví dụ: Quy trình sản xuất chỉ được ngưng tối đa 3 ngày.
- Thời gian hoạt động tạm thời tối đa (sau thời gian này bộ phận đó cần phải được trở lại hoạt động bình thường)

Kế hoạch trở lại hoạt động bình thường : bản kế hoạch này mô tả việc phục hồi toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trở lại như thời điểm trước khi xảy ra thảm họa. Trong quá trình này, mọi thiệt hại do thảm họa mang đến đều được khắc phục, sửa chữa, phục hồi hoặc thay mới tùy vào mức độ thiệt hại.

BCP Manager :
Là người chịu trách nhiệm chính trong việc quản lý các kế hoạch BCP trong doanh nghiệp. Những nhiệm vụ cụ thể của chức danh này gồm :
- Quản lý đội ngũ và quá trình xây dựng kế hoạch BCP phù hợp cho công ty
- Đảm bảo các kế hoạch BCP hoạt động hiệu quả, tổ chức bảo trì, diễn tập
- Tổ chức và tham gia các hoạt động thẩm định định kì, kiểm tra và cập nhật bản kế hoạch.

Một số ví dụ về rủi ro hay gặp và các phương án khắc phục đề ra :

- Một phần hay toàn bộ thiết bị, cơ sở, bị phá hủy do cháy, nổ, khủng bố, động đất
=> Sắp xếp sẵn các site dự phòng, lưu trữ các tài liệu quan trọng bên ngoài, thường xuyên cảnh giác nhân viên trong nội bộ về các nguy cơ, mua bảo hiểm …
- Sự gián đoạn đột ngột của một nhà cung cấp nguyên liệu hay dịch vụ thiết yếu
=> Xây dựng chính sách đa dạng hóa các nhà cung cấp, thường xuyên theo dõi kiểm tra năng lực của nhà cung cấp, các phương án thay thế…
- Một nhân vật chủ chốt của công ty biến mất hay đột ngột mất khả năng chỉ đạo
=> Xây dựng các chính sách phân bổ quyền hạn dự phòng, hồ sơ hóa các công việc chủ chốt,…
- Giao thông trong đô thị bị tắc nghẽn, kẹt xe…
=> Chính sách làm việc, quản lý từ xa…
- Nhân viên bị dịch bệnh, ngộ độc thực phẩm trong căn tin…
=> thường xuyên kiểm tra vệ sinh căn tin, xây dựng bộ phận y tế, kế hoạch tuyển dụng nhân viên tạm thời…